업무의 침체를 불러오는 여러 요인들이 복합적으로 뒤엉켜 악순환 되는 상황을 ‘마의 사이클’이라고 부른다. 이 ‘마의 사이클’에 걸려들었다고 판단될 때, 여기서 벗어나기 위해 어떤 조치를 취해야 하는 것일까? 경영현장에서는 대체적으로 가장 먼저 ‘문제를 확연히 (비주얼하게) 보이게 하라’고 주문한다. 그런데 문제를 드러나게 해서 원인은 파악했는데, 기존의 방식이나 현재의 자원(능력)으로는 문제해결이 어렵다는 결론에 도달하였다면 어떻게 해야 하는가? 이럴 경우 창발성이 발휘되어야만 돌파가 가능한 것인데, 그러기 위해서는 대상을 보는 방식이나 보는 틀(패러다임)을 바꾸는 것이 필요하다고 한다. 문제를 설정하고 해결하는 방식을 바꿔야 하는 것이다. 그래야 비로소 결정적 개선, 즉 혁신이 일어날 수 있다.

대정부 관계 문제를 보자. 우리는 주기적으로 혹은 어떤 외적 계기나 내부적 목적으로 인해, 문을 닫아거는 방식으로 정치권력에 대응하는 수를 두고 나서 결과적으로는 빠짐없이 ‘불교자주화론’의 비판을 받고 일단락되는 경험을 반복해 왔다. 우리는 이제 이 ‘불교자주화론’이라는 틀이 관성적인 수사 이상의 것인지, 지금 그러한 사고의 틀로 현실의 문제구조를 정의하는 것이 합당한 것인지 스스로에게 질문해야 한다. 이런 질문과 치밀한 탐구(생각)의 과정이 없이 행해지는 ‘관성적 수사’는 지적 태만이다. 지적 태만이 비록 강력한 신심과 원력으로 극복될 수 있다하여도 그것이 어리석음의 범주를 벗어났다고 장담할 수는 없는 것이다.

불교예속화, 종교차별 등에 대한 문제를 정치권력과의 관계에서 본다면 월주 총무원장 시절 전사법 등 제반 법령개폐, 지관 총무원장 시절 국가공무원법 개정으로 파고를 넘었다고 보아야 한다. 즉 문을 닫아걸거나 닫아걸겠다고 공표하면서 긴장을 극대화하여 문제를 해결하는 방식이 상수인 지점을 통과했다고 보는 것이다. 진정한 문제는 무엇인가? 우리의 역량 즉 능력 부족이 근원적 문제이다.
단적인 예를 들어보자. 어느 아동복지시설 운영주체의 종교적 배경이 기독교인 시설이 73.8%(개신교 61.0%+천주교 12.8%=248개)이며, 불교는 0.6%(2개)라는 통계가 있다면 우리는 문제설정과 해결방법을 어떻게 접근해야 하겠는가. 이런 수치와 유사한 비율을 보여주는 통계가 줄줄이 우리 앞에 제시된다면 또 어떻게 문제를 풀어가야 하는 것인가. 수도권의 경우 멀쩡한 불자정치인이 은근슬쩍 불자라는 말을 삼키다가 선거 때가 되면 교회에 등록해야 하는 현실이 엄존한다면 입법부에 대한 우리의 영향력은 이미 상징적인 수준 정도라고 보는 것이 현실적일 것이다.

이런 입장에서 보자면 오히려 지금은 ‘치욕을 감수하고, 혁신을 조성하고, 기회를 찾아내서, 미래의 번영을 준비하자’는 자세와 관점이 필요하다고 본다. 오히려 우리의 역량이나 우리의 실력이 정치적으로 과대표 되어왔으며, 우리는 느끼지 못하지만 조만간에 발밑에서부터 무너질 수도 있다는 그런 인식으로 문제를 설정하고 해법을 찾아가는 것이 바른 관점이라고 본다.
또 다른 입장에서도 관점의 변화가 필요하다고 본다. 단정적으로 말하자면 지금까지 과정에서의 이슈나 사업을 보면 현 종단 최고행정책임자의 리더십스타일과 맞지 않다. 최고책임자의 자리에 선출되는 이유는 나름의 시대적 요청과 대중적 여망이 반영되는 것이다. 그렇다면 현 최고행정책임자에게서 그동안 가장 훌륭하게 발휘했던 역량이 드러나서 발휘되는 그런 이슈와 과제에 집중되고 있는가 하는 점을 살펴봐야 할 때가 되었다. 대체로 임기 중에 조직의 장래의 운명에 직결되는 핵심적인 과제 한 두 개 정도 족적을 남갈 수 있을 것이다. 오히려 장점을 발휘해주기를 기대하는 영역에 역량을 집중하지 못함으로써 실망을 안겨주고 있는 것이 아닌가 하는 것이다. 그 대표적인 경우가 ‘생수’와 ‘상조’ 사업이다.

필자는 현재 시점에서 종단의 최고행정책임자에게 가장 필요한 것이 ‘기업가 정신’ 또는 ‘이타적(사회적) 기업가 정신’이 아닌가 생각한다. 경영학자 피터드러커의 언명과 같이 ‘변화를 찾고, 변화에 대응하여, 변화를 기회로 바꾸는 기업가 정신’이 필요하다. 그동안 우리의 관념 속에 ‘결사’라고 했을 때 느끼는, 행동에서는 의사(義士)적이어야 하고 주장은 학자연해야 할 것 같다는 그런 류의 생각만을 고집하지 말아야 한다고 본다. 오히려 행동에서는 기업가(상인)적이어야 하고 주장에서는 신용평가기관과 같아야 한다는 그런 생각으로 과감히 변화시킬 필요가 있다.
교육은 교육원에서 책임지고 하고 포교는 포교원에서 책임지고 하면 되고 결사는 결사운동 추진체에서 하면 된다. 사업을 폐할 수준으로 위축시키지 않는 한 기본은 할 것이다. 문제는 그래도 해결되지 않는 것, 인적으로 물적으로 지식(정보)으로 도저히 따라 갈 수 없는 수준이 되어가고 있는 현실은 기본만 하고, 정신무장을 잘한다고 되는 일이 아니라는 것이다.

기업가 정신으로 이 문제에 집중해야 한다. 불교를 배경(기반)으로 해서 ‘지식과 사람과 재화’가 광범위하게 유통되는 드넓은 생태계를 만들어야 한다. 종단은 그것이 가능하게 하는 유용한 공용의 도구, 즉 플랫폼 서비스의 제공자가 되어야 한다. 예를 들어 방과 후 교실이나 지역아동센터 같은 복지시설이든 지역시민단체든 이런 이타적(사회적) 조직이나 시설들은 소자본 창업이 가능하다. 그렇다면 이에 대해서 사찰에 그런 것 만들라고 공문만 내릴 것이 아니다.
소자본창업 투자펀드도 만들고 종단의 신용으로 유용한 결재서비스도 제공하고, 시설(조직)의 관리를 위한 사용에 용이한 콘텐츠를 개발해서 저렴하게 제공하고, 외부기업으로부터 매칭펀드도 끌어 오고, 전문적인 교육/지원 사이트도 만들어서 서비스하는 등으로 종단의 포지셔닝(위치와 역할 선정)을 해야 한다. 이런 비즈니스적인 구상을 설계하고 개발하고 실행할 생각을 해야 한다.

종단이 직접 영리기업을 상대해 비즈니스를 하지 않아도 된다. 사업이 생길 때마다 사람 써야 하고 부서 만들어야 하고 그러지 않아도 된다. 사람 없다고 누가 하냐고 걱정하지 않아도 된다. 비록 고율의 이윤을 내서 부자가 되는 것은 아니지만, 창업의 기회가 열려 있고 일자리를 창출할 수 있으며, 일정한 규칙만 지킨다면 공용의 저렴한 서비스도 받을 수 있다면, 불교 배경 하에 있는 불교친화적인 많은 사람들이 그 플랫폼을 이용하기 위해 움직일 것이다.
사찰운영위원회가 활성화되는 길, 불사가 투명하고 효과적으로 되는 길, 정부에 과도하게 손 안 벌리고 우리 힘으로 살고 일으키는 길, 특히 통계적으로 너무나 열세인 현재의 상황을 단기간에 상승곡선으로 돌려놓는 길, 그 길은 무언가 혁신적인 사고와 처방을 통해 우리에게서 열정과 도전을 불러일으키고 그런 기풍을 전염시키는 것이다. 피로감을 주는 메시지를 접고, 가슴 뜨거워지고 한번 해보자고 하는 마음이 생기는 메시지로 변화를 줄 수는 없는 것일까? <계속>